채용/인사 트렌드 공부

커리어 관리의 목표는 오랫동안 하나였습니다. 내 노동을 더 비싸게 파는 것. 지식을 쌓아 기술이 되고, 기술이 직급이 되고, 직급이 연봉이 되는 경로입니다. 이 전략은 잘 작동해 왔습니다.

다만 이 전략에는 잘 이야기되지 않는 조건이 하나 있습니다. 노동을 팔 수 있는 기간이 생각보다 짧다는 것입니다.

52.9세와 73.4세 사이

국민연금연구원이 발표한 「퇴직 후 중·고령층의 재취업과 일자리 특성 분석」에 따르면, 중·고령층이 생애에서 가장 오래 다닌 주된 일자리를 그만둔 평균 연령은 52.9세였습니다.

같은 조사에서 이들이 일하고 싶다고 답한 연령은 평균 73.4세였고, 장래 근로를 희망하는 비중은 69.4%에 달했습니다. 이유를 물었을 때 54.4%가 "생활비에 보태기 위해"라고 답했습니다. "일하는 즐거움"은 36.1%였습니다 (출처: 국민연금연구원, 2026년 7월 발표).

이 세 숫자를 나란히 놓으면 구조가 보입니다.

• 주된 일자리는 52.9세에 끝납니다. 법정 정년 60세보다 7년 이릅니다.
• 그런데 73.4세까지 일해야 한다고 생각합니다. 20년의 간극이 있습니다.
• 퇴직과 공적연금 수령 사이에는 10년 안팎의 소득 공백이 생깁니다.

즉 연봉을 올리는 전략에는 만료일이 있습니다. 그리고 그 만료일은 대부분이 예상하는 것보다 이릅니다.

노동소득은 몸에 붙어 있습니다

인적자본의 특징은 소유자와 분리되지 않는다는 점입니다. 내가 일을 멈추면 수입도 멈춥니다. 아무리 비싼 전문성이라도 그 사람이 그 자리에 있어야 값이 매겨집니다.

그래서 연봉을 올리는 전략은 단가는 높이지만 구조는 그대로 둡니다. 시간당 값이 올라갈 뿐, 시간을 팔아야 한다는 조건은 변하지 않습니다. 그리고 그 시간을 팔 수 있는 창구가 52.9세 전후에 닫힙니다.

여기서 질문이 하나 생깁니다. 커리어의 목적을 "인적자본을 더 비싸게 파는 것"에서 "인적자본을 다른 형태의 자본으로 바꾸는 것"으로 확장할 수는 없을까요.

전환의 경로

실제로 관찰되는 경로가 있습니다. 대체로 이런 순서를 밟습니다.

직원 → 그 분야의 전문가 → 자문·강연 → 컨설팅 → 운영 파트너 → 창업자·투자자·소유자

중요한 것은 이것이 직장을 그만두는 이야기가 아니라는 점입니다. 각 단계는 앞 단계의 결과물 위에서만 성립합니다. 전문가가 아니면 자문 요청이 오지 않고, 자문 경험이 없으면 컨설팅 계약이 성립하지 않습니다. 순서를 건너뛰면 대부분 실패합니다.

또 하나, 이 경로를 여는 것은 지식이 아닙니다. 지식만으로는 다음 칸으로 넘어가지 못합니다. 실제로 작동하는 것은 앞선 글에서 다룬 접근권과 평판입니다.

• 누가 나를 떠올리는가 — 그 분야에 문제가 생겼을 때 이름이 거론되는지
• 무엇을 실제로 해봤는가 — 설명할 수 있는 것과 해결해 본 것은 다르게 평가됩니다
• 어떤 사람들과 연결되어 있는가 — 기회는 공고가 아니라 사람을 통해 옵니다

이 셋은 재직 중에 쌓이는 자산입니다. 회사를 다니면서도 축적할 수 있고, 오히려 회사에 있을 때 더 빠르게 쌓입니다. 실무를 하고 있어야 문제를 만나기 때문입니다.

솔직하게 말해야 할 위험

이 이야기는 쉽게 낭만적으로 흐릅니다. 그래서 세 가지를 분명히 해두는 편이 낫습니다.

대부분은 끝까지 가지 못합니다. 자문이나 컨설팅까지 가는 사람도 소수이고, 소유 단계에 이르는 사람은 더 적습니다. 이 경로를 "누구나 밟아야 하는 정답"으로 제시하는 것은 정직하지 않습니다. 다만 1단계 앞으로 가는 것만으로도 52.9세 이후의 선택지가 달라집니다. 완주가 아니라 방향의 문제입니다.

재직 중 외부 활동에는 제약이 있습니다. 다수의 근로계약에는 겸업이나 외부 활동에 관한 조항이 있습니다. 자문이나 강연이 유상으로 이뤄지는 순간 성격이 달라집니다. 시작하기 전에 계약서와 취업규칙을 먼저 확인하시기 바랍니다. 이 부분을 건너뛰어 문제가 되는 경우가 실제로 있습니다.

이 글은 투자나 재테크 조언이 아닙니다. 여기서 말하는 소유는 금융상품을 사라는 뜻이 아니라, 내 노동과 분리되어도 작동하는 무언가를 만들 수 있는가에 대한 이야기입니다. 자산 운용에 관한 판단은 별개의 영역이고, 그 부분은 자격을 갖춘 전문가의 조언을 받으셔야 합니다.

정리: 지금 확인할 수 있는 것

52.9세라는 숫자가 주는 함의는 "빨리 독립하라"가 아닙니다. 노동소득 하나에만 의존하는 설계는 생각보다 짧은 기간만 유효하다는 것입니다.

당장 무언가를 시작하지 않더라도, 다음 두 가지는 지금 확인할 수 있습니다.

• 내 전문성이 회사 밖에서도 이름이 붙는 형태인가. "○○사에서 무슨 일을 했다"로만 설명된다면, 그 전문성은 아직 회사에 묶여 있는 것입니다. 회사 이름을 빼고도 성립하는 설명이 있어야 합니다.
• 내가 만난 문제 중 회사 밖에서도 유효한 것이 있는가. 같은 문제로 고민하는 조직이 다른 곳에도 있다면, 그 경험은 이미 회사 밖에서 값을 가집니다.

커리어를 노동을 파는 기간으로만 보면 52.9세에 끝나는 이야기가 됩니다. 다른 형태의 자본을 쌓는 기간으로 보면, 그 시점은 끝이 아니라 축적한 것을 쓰기 시작하는 지점이 됩니다. 어느 쪽으로 볼지는 아직 시간이 남아 있을 때 정하는 편이 낫습니다.

참고 자료

• 국민연금연구원, 「퇴직 후 중·고령층의 재취업과 일자리 특성 분석」 (2026년 7월 18일 발표) — 주된 일자리 퇴직 연령 52.9세, 근로 희망 연령 73.4세, 장래 근로 희망 비중 69.4%

본 글은 공개된 조사 자료를 바탕으로 한 일반적인 관점이며, 투자·재무·법률 자문이 아닙니다. 겸업 및 외부 활동은 개별 근로계약과 취업규칙에 따라 제한될 수 있으므로 반드시 확인이 필요합니다.

커리어를 설계하는 방식은 오랫동안 하나의 은유 위에 서 있었습니다. 사다리입니다. 목표 직책을 정하고, 그 자리에 필요한 역량을 역산하고, 비어 있는 칸을 채워 한 칸씩 올라간다는 구조입니다.

이 방식은 직업의 정의가 안정적일 때 합리적이었습니다. 목표가 10년 뒤에도 같은 모양으로 있어야 역산이 성립하기 때문입니다. 그런데 그 전제가 흔들리고 있다는 신호가 데이터에서 나타납니다.

사다리의 윗칸이 얇아지고 있습니다

먼저 사다리의 위쪽입니다. 원티드랩이 국내 기업 153곳의 인사 담당자에게 집중 채용할 연차를 물은 결과, 4~7년차가 49.7%로 절반을 차지한 반면 12~15년차는 0.7%였습니다 (출처: 원티드랩, ZDNet Korea 보도).

경력이 쌓일수록 사다리의 다음 칸이 넓어지는 것이 아니라 공개된 칸 자체가 거의 사라집니다. 그 구간의 이동은 공고가 아니라 평판과 소개로 이뤄지기 때문입니다. 즉 어느 지점부터 커리어는 "지원해서 올라가는" 게임이 아니게 됩니다.

다음은 사다리의 재질입니다. 세계경제포럼(WEF)의 「Future of Jobs Report」에 따르면 고용주들은 2030년까지 근로자 핵심 역량의 39%가 바뀔 것으로 예상했습니다. 100명 중 59명이 재교육을 필요로 하고, 2030년까지 일자리의 22%가 변동을 겪어 1억 7천만 개가 생기고 9천 2백만 개가 사라질 것으로 전망됐습니다 (출처: World Economic Forum, Future of Jobs Report).

목표 직책이 10년 뒤에도 지금과 같은 역량을 요구한다는 보장이 없다는 뜻입니다. 사다리의 칸도 줄고, 사다리를 오르는 데 필요한 근육도 바뀝니다.

사다리가 아니라 그래프로

그렇다면 질문을 바꿔야 합니다.

기존: 나는 최종적으로 무엇이 되어야 하는가?
새로운 질문: 어떤 역량·접근권·네트워크·자본의 조합을 가져야 대체하기 어려운 위치가 되는가?

커리어를 한 줄로 이어진 사다리가 아니라, 여러 노드가 연결된 그래프(Graph)로 보는 관점입니다. 각 영역에서 세계 최고가 될 필요는 없습니다. 몇 개의 강한 전문성과 인접 영역의 실전 경험을 결합하면, 개별 분야에서는 흔하지만 그 교집합에서는 희소한 사람이 될 수 있습니다.

다만 여기에 중요한 경계가 있습니다. AI 조금, 데이터 조금, 재무 조금씩 아는 것은 좋은 전략이 아닙니다. 그렇게 하면 교집합의 희소성이 아니라 어느 분야에서도 경쟁력이 없는 상태가 됩니다.

필요한 것은 앵커(Anchor) + 확장(Expansion) 구조입니다. 이미 시장에서 값을 받고 있는 깊은 전문성 하나를 앵커로 유지한 채, 그 앵커와 실제 접점이 있는 방향으로만 확장합니다.

예를 들어 재무를 앵커로 둔 사람이 제조 원가 구조와 데이터 분석으로 확장하는 것은 접점이 있습니다. 마케팅을 앵커로 둔 사람이 규제 산업의 인허가 구조로 확장하는 것도 그렇습니다. 반대로 접점 없는 영역을 무작위로 더하면 이력서만 길어집니다. 확장한 영역의 경험이 충분히 깊어지면, 그것이 두 번째 앵커가 됩니다.

아는 것보다 닿을 수 있는 것

여기서 AI 시대의 핵심 문제가 하나 등장합니다. 서로 다른 분야의 지식을 연결하는 능력 자체를 AI가 빠르게 대체하고 있다는 점입니다.

여러 분야를 이해한다는 것만으로는 지속적인 우위가 되기 어렵습니다. 그래서 두 가지를 구분할 필요가 있습니다.

• 지식 스택(Knowledge Stack) — 내가 이해할 수 있는 세계. 산업 지식, 방법론, 도구.
• 포지션 스택(Position Stack) — 내가 실제로 접근하고 움직일 수 있는 세계. 산업 접근권, 의사결정권자, 고객, 프로젝트, 자본, 평판, 운영 경험.

AI가 지식 스택을 빠르게 흔한 것으로 만든다면, 포지션 스택의 상대적 가치는 오히려 올라갑니다. AI는 산업 구조를 설명할 수 있지만, 그 산업의 의사결정권자에게 전화를 걸 수는 없습니다. 어제 실패한 프로젝트에서 얻은 신뢰를 대신 가질 수도 없습니다.

질문이 "무엇을 아는가"에서 "어떤 현실에 접근할 수 있고 그 안에서 무엇을 움직일 수 있는가"로 이동한다는 뜻입니다.

커리어 선택을 다섯 축으로 보기

새로운 직무나 프로젝트를 검토할 때, 지금까지는 대체로 하나만 물었습니다. "이 경험이 내 목표 직책에 필요한가?" 여기에 네 개를 더할 수 있습니다.

평가축핵심 질문

이 중 접근권과 선택지가 특히 과소평가되어 있습니다. 연봉과 직급은 눈에 보이지만, 어떤 방에 들어갈 수 있게 되는지는 계약서에 적히지 않기 때문입니다.

목표 최적화에서 선택지 최대화로

경로가 예측 가능하던 시절에는 최종 목표를 정하고 그 방향으로 최적화하는 것이 합리적이었습니다. 하지만 2035년에 어떤 자리가 가치를 가질지 불확실하다면, 특정 종착점을 향한 최적화만으로는 부족합니다.

일정 부분을 선택지 최대화로 전환할 필요가 있습니다. 당장의 직급이나 연봉 상승이 조금 작더라도, 새로운 산업과 네트워크에 대한 접근권을 만들어 미래에 고를 수 있는 상태의 수를 늘리는 경험은 값이 있습니다. 금융의 옵션과 비슷한 개념입니다.

그래서 직책보다 프로젝트의 비중이 커집니다. "그 산업을 공부한다"보다 그 산업의 실제 문제를 하나 잡는 편이 낫습니다. 예를 들어 "국내 물류 자동화가 향후 5년간 어떤 직무 수요를 만들고 어디에 병목이 생기는가" 같은 질문입니다.

이런 문제를 끝까지 파고들면 시장 분석, 직무 매핑, 현장 인터뷰, 업계 네트워크가 동시에 쌓입니다. 자격증이나 강의와 다른 점이 여기에 있습니다. 지식 스택과 포지션 스택이 같이 만들어집니다.

정리: 올해 점검할 질문

이 글의 요지는 목표 직책을 버리라는 것이 아닙니다. 그 질문 위에 하나를 더 두자는 것입니다.

10년 뒤 나는 어떤 역량·접근권·네트워크·자본의 조합을 갖고 있어야 하는가?

연말에 커리어를 점검하실 때 목표 대비 부족한 역량만 보지 마시고, 다음도 함께 보시기를 권합니다.

• 올해 새로 얻은 역량은 무엇인가
• 새로 닿게 된 산업이나 사람이 있는가
• 서로 무관하던 경험 사이에 새로운 연결이 생겼는가
• 내가 고를 수 있는 경로의 수는 늘었는가, 줄었는가
• AI가 발전할수록 내 위치의 가치는 커지는가, 작아지는가

마지막 질문이 가장 불편하고, 그래서 가장 유용합니다.

덧붙여, 이 글은 확정된 정답이 아니라 하나의 가설입니다. 그래프 전략 자체가 정말 견고한지, 앵커 없이 확장만 하다 방향을 잃는 경우는 없는지는 따로 검증이 필요합니다. 다만 사다리의 윗칸이 0.7%로 좁아지고 핵심 역량의 39%가 바뀐다는 데이터 앞에서, 사다리 하나만 붙들고 있는 것이 가장 안전한 선택은 아니라는 점은 분명해 보입니다.

참고 자료

• 원티드랩, 「2026 채용 트렌드 서베이」 — 국내 기업 153곳 인사 담당자 대상 (ZDNet Korea 보도, 2025.12.8)
• World Economic Forum, 「The Future of Jobs Report」 — 2030년 역량 변화 및 일자리 전망

본 글은 공개된 조사 자료를 바탕으로 한 개인적 관점이며, 특정 조직의 입장과 무관합니다. 커리어 전략은 개인의 상황에 따라 달라질 수 있습니다.

채용 시장 이야기를 할 때 "요즘 어렵다"는 말이 먼저 나옵니다. 그런데 기업 쪽 조사를 보면 그림이 다릅니다. 응답 기업의 74.5%가 채용 규모를 유지하거나 늘리겠다고 답했습니다.

구직자의 체감과 기업의 계획이 이렇게 어긋나는 이유는 채용이 줄어서가 아니라 채용의 방향이 좁아졌기 때문입니다. 어디로 좁아졌는지 숫자로 보면 준비할 지점이 분명해집니다.

절반이 4~7년차를 노립니다

원티드랩이 국내 기업 153곳의 인사 담당자를 대상으로 실시한 「2026 채용 트렌드 서베이」에서, 가장 집중적으로 채용할 연차를 물은 결과입니다 (출처: 원티드랩, ZDNet Korea 보도).

연차비율

두 숫자가 특히 눈에 띕니다.

하나는 4~7년차 49.7%입니다. 절반이 한 구간에 몰려 있습니다. 다른 하나는 12~15년차 0.7%입니다. 사실상 0에 가깝습니다. 경력이 길수록 유리할 것 같지만, 공개 채용 시장에서는 그 반대로 문이 좁아집니다. 이 구간의 이동은 대체로 공고가 아니라 평판과 소개로 이뤄지기 때문입니다.

채용이 집중되는 직군은 개발 28.1%, 영업·제휴 20.3%, 마케팅·홍보 15.7%, 연구개발 7.2%, 생산 7.2% 순이었습니다.

왜 하필 그 구간인가

4~7년차가 몰리는 이유는 그 구간이 훈련 비용 없이 바로 성과를 내는 지점이기 때문입니다.

신입은 가르쳐야 합니다. 1~3년차는 아직 혼자 일을 끌고 가기 어렵습니다. 반대로 연차가 높아지면 인건비가 올라가고, 맡길 수 있는 자리가 제한됩니다. 4~7년차는 실무를 혼자 처리하면서도 직급과 보상이 부담스럽지 않은 구간입니다.

여기서 서류 전략이 갈립니다. 기업이 사려는 것이 연차가 아니라 즉시 기여라면, 경력기술서도 "몇 년 일했다"가 아니라 "오면 무엇을 바로 할 수 있다"를 증명하는 문서여야 합니다.

지원자가 부족한데 왜 어려울까

같은 조사에서 2025년 채용의 어려움을 물었을 때 1위가 "지원자 부족"(42.5%)이었습니다. 그다음이 우수 인재 경쟁 심화(37.9%), 효과적 채용 채널 발굴(26.8%) 순입니다.

지원자가 부족하다는데 구직자는 어렵다고 느낍니다. 모순처럼 보이지만 답은 인재상 항목에 있습니다.

• 직무 전문 역량 — 64.7%
• 팀워크·협업 능력 — 37.9%
• 조직 기여 의지 — 28.1%
• AI·데이터 활용 역량 — 24.4%

직무 전문 역량이 2위의 배에 가깝습니다. 즉 "사람이 없다"가 아니라 "이 직무를 바로 할 사람이 없다"는 뜻입니다. 지원자 수는 많은데 요구 직무와 맞는 지원자가 적은 미스매치입니다.

구직자 입장에서 이건 나쁜 소식이 아닙니다. 경쟁자가 많아서 떨어지는 것이 아니라 직무 적합성을 못 보여줘서 떨어지는 경우가 많다는 뜻이고, 그건 서류를 고쳐서 개선할 수 있는 영역입니다.

경력기술서를 다시 쓴다면

위 데이터를 서류에 반영하면 손볼 곳이 분명해집니다.

• 맡은 업무가 아니라 해결한 문제를 씁니다. "채용 업무 담당"은 정보가 없습니다. "채용 리드타임이 길어 현업 불만이 컸고, 전형 단계를 줄여 평균 소요일을 단축했다"가 정보입니다.
• 지원 직무와 무관한 경력은 과감히 줄입니다. 직무 전문 역량이 64.7%인 시장에서, 관련 없는 경험을 길게 쓰면 전문성이 흐려집니다. 다 보여주는 것보다 하나를 선명하게 만드는 편이 유리합니다.
• 수치는 규모가 아니라 변화를 씁니다. "연 300건 처리"보다 "300건을 처리하며 오류율을 절반으로 줄였다"가 강합니다. 검토자는 크기가 아니라 개선을 봅니다.
• 첫 다섯 줄에 결론을 넣습니다. 서류 검토는 한 건에 오래 걸리지 않습니다. 뒤에 좋은 내용이 있어도 앞에서 판단이 끝납니다.

새로 생긴 항목: AI 활용 역량

인재상에서 AI·데이터 활용 역량이 24.4%로 올라온 것은 몇 년 전 조사에는 없던 항목입니다. 네 곳 중 한 곳이 이걸 본다는 뜻입니다.

다만 여기서 "AI를 잘 다룬다"를 어떻게 쓸지가 관건입니다. 도구 이름을 나열하는 것은 의미가 약합니다. 누구나 쓸 수 있는 도구이기 때문입니다. 업무에 적용해 무엇이 달라졌는지가 있어야 역량으로 읽힙니다. 반복 업무를 자동화해 시간을 줄였다든지, 데이터를 정리해 판단 근거를 만들었다든지 하는 식입니다.

정리: 좁아진 문의 위치를 알고 준비하기

2026년 채용 시장을 한 줄로 요약하면 "규모는 유지되지만 대상이 좁아졌다"입니다. 절반이 4~7년차에 몰려 있고, 판단 기준은 직무 전문 역량입니다.

이직을 준비하신다면 다음 두 가지부터 해보시기 바랍니다.

• 지원하려는 직무의 공고 다섯 개를 놓고 반복되는 표현을 뽑아보십시오. 그 표현이 시장이 요구하는 직무 전문 역량의 언어입니다. 내 경력기술서에 그 언어가 없다면, 경험이 없어서가 아니라 번역이 안 된 것입니다.
• 경력기술서에서 지원 직무와 직접 연결되지 않는 문단을 하나 지워보십시오. 지우고 나서 문서가 더 선명해진다면, 그 문단은 원래 방해가 되고 있던 것입니다.

채용은 사람을 뽑는 일이 아니라 빈자리를 메우는 일입니다. 그 자리의 모양을 먼저 알면 준비의 방향이 달라집니다.

참고 자료

• 원티드랩, 「2026 채용 트렌드 서베이」 — 국내 기업 153곳 인사 담당자 대상 (IT·정보통신, 제조·생산, 미디어·광고 등)
• ZDNet Korea, 「2026 채용 트렌드…'4~7년차 경력직'·'AI 활용 인재' 더 뽑는다」 (2025.12.8)

본 글의 통계는 위 조사를 인용한 것이며, 개별 기업·직무의 실제 채용 기준과는 차이가 있을 수 있습니다.

이직 지원서에서 가장 오래 멈추게 되는 칸이 희망연봉입니다. 높게 쓰면 떨어질까 걱정되고, 낮게 쓰면 그 숫자가 그대로 오퍼가 됩니다. 대부분 "현재 연봉 + 얼마" 정도로 감을 잡고 넘어가는데, 그 감의 근거가 없다는 게 문제입니다.

협상은 정보를 더 많이 가진 쪽이 이깁니다. 2026년에 실제로 어떤 숫자들이 오갔는지부터 확인하고 시작하는 편이 낫습니다.

2026년 연봉협상, 실제 숫자

인크루트가 2026년 2월 12일부터 20일까지 직장인 1,305명을 조사한 결과입니다(95% 신뢰수준, 표본오차 ±2.25%p). 요약하면 이렇습니다.

• 연봉협상을 진행한 비율: 40.7%
• 협상 결과 인상된 비율: 61.4% — 전년 대비 5.3%p 하락
• 동결 36.2%, 삭감 2.4%
• 인상된 경우 평균 인상률: 7.5% — 2025년 5.4%에서 2.1%p 상승

여기서 방향이 엇갈립니다. 인상받은 사람은 줄었는데, 인상받은 사람의 인상 폭은 커졌습니다. 올려줄 사람에게만 확실히 올려주는 쪽으로 바뀌었다는 뜻입니다.

기업 규모별 격차도 뚜렷합니다.

기업 규모인상 응답 비율

중소기업 재직자는 절반에 조금 못 미치는 확률로 동결이나 삭감을 겪습니다. 직군에 따른 편차도 커서, 개발 직군의 인상률이 다른 직군을 크게 웃돈다는 조사도 있습니다(출처: 잡플래닛 보도).

세 명 중 한 명은 동결됐습니다

위 숫자에서 가장 중요한 것은 동결 36.2%입니다. 협상 테이블에 앉은 사람 중 세 명에 한 명 이상이 작년과 같은 연봉을 받았습니다.

결과는 예상 가능합니다. 같은 조사에서 협상 이후 퇴사 충동을 느낀 비율이 52.9%였고, 그중 92.5%가 연봉을 이유로 이직을 시도할 계획이라고 답했습니다.

이 수치가 말하는 구조는 분명합니다. 내부 인상과 이직 인상은 다른 게임입니다. 내부에서는 잘 받아도 7.5% 남짓이고 3분의 1은 동결입니다. 큰 폭의 조정이 필요하다면 현실적인 수단이 이직으로 좁혀집니다. 이직 시장에서 두 자릿수 인상을 전제로 협상이 이뤄진다는 관측이 나오는 배경입니다.

다만 이것을 "이직하면 무조건 많이 오른다"로 읽으면 곤란합니다. 정확히는 이직은 인상 폭이 큰 대신 리스크도 큰 선택지이고, 그래서 숫자를 정하는 방식이 내부 협상과 달라야 한다는 뜻입니다.

회사는 희망연봉을 어떻게 읽는가

지원자는 희망연봉을 "내가 받고 싶은 금액"으로 씁니다. 하지만 받아 보는 쪽에서 그 숫자는 다른 정보로 읽힙니다.

규모가 있는 회사는 대개 직무와 직급별로 임금 구간(Pay Band)을 두고 있습니다. 오퍼 금액은 이 구간 안에서 결정되며, 구간을 벗어나는 금액은 별도 승인 절차를 거쳐야 합니다. 그래서 희망연봉이 구간을 크게 넘으면 "협상이 어렵겠다"는 판단으로 이어지고, 반대로 구간 하단보다 낮으면 그 금액이 그대로 기준선이 됩니다.

또 하나 작동하는 것이 기존 재직자와의 형평입니다. 같은 직무·연차의 재직자보다 신규 입사자에게 크게 높은 금액을 주면 내부 불만이 생기기 때문에, 회사는 이 선을 넘기 어려워합니다. 지원자가 아무리 잘 설득해도 넘을 수 없는 벽이 존재하는 이유입니다.

정리하면 희망연봉은 "원하는 금액"이 아니라 "이 사람을 어느 구간에 놓을지에 대한 첫 신호"로 읽힙니다.

숫자를 정하는 3단계

1단계 — 현재 총보상을 정확히 계산합니다. 기본급만 세지 말고 성과급, 각종 수당, 복리후생의 현금 가치까지 더합니다. 이 숫자가 협상의 바닥입니다. 의외로 자기 총보상을 정확히 모르는 경우가 많습니다.

2단계 — 시장가를 확인합니다. 같은 직무·연차의 시장 수준을 찾습니다. 채용 공고에 명시된 범위, 채용 플랫폼의 직무별 통계, 같은 직무 종사자에게 직접 묻는 방법이 있습니다. 여기서 확인해야 할 것은 평균이 아니라 범위입니다. 상단과 하단이 어디인지를 알아야 합니다.

3단계 — 범위의 어디에 설 것인지 근거를 만듭니다. 이게 실제 협상입니다. "왜 이 범위의 상단이어야 하는가"에 답할 수 있어야 합니다. 즉시 투입 가능한 경험, 채용 공고에 명시된 요구사항과의 일치, 대체하기 어려운 이력이 근거가 됩니다. 근거 없이 숫자만 높이면 그냥 비싼 지원자가 됩니다.

자주 하는 실수 네 가지

• 먼저 구체적인 숫자를 던지는 것 — 가능하면 회사의 범위를 먼저 확인합니다. "먼저 제시된 범위를 알려주시면 그에 맞춰 말씀드리겠다"는 응답은 무례하지 않습니다.
• 현재 연봉을 기준으로만 계산하는 것 — 현재 연봉이 시장가보다 낮았다면, 그것을 기준으로 올리는 순간 낮은 수준이 고착됩니다. 기준은 현재 연봉이 아니라 시장가여야 합니다.
• 총보상을 보지 않는 것 — 기본급이 낮아도 성과급 비중이나 복리후생이 다르면 실수령이 뒤집힙니다. 비교는 반드시 총액으로 합니다.
• 구두 합의로 끝내는 것 — 합의된 금액과 조건은 오퍼레터로 확인합니다. 입사 후 "그런 얘기 없었다"가 되는 지점입니다.

정리: 협상은 숫자가 아니라 근거 싸움입니다

2026년 데이터가 보여주는 것은 가만히 있으면 조정되지 않는다는 사실입니다. 협상한 사람 중에서도 36.2%가 동결이었고, 그 결과 절반 이상이 이직을 생각하게 됐습니다.

이직을 준비하신다면 다음 두 가지를 먼저 하시기 바랍니다.

• 현재 총보상을 한 장으로 정리하십시오. 기본급·성과급·수당·복리후생을 모두 합친 연간 금액입니다. 이 숫자가 없으면 어떤 오퍼가 좋은 것인지 판단할 수 없습니다.
• 희망연봉의 근거를 한 문장으로 만들어 두십시오. "시장 범위 상단인 이유는 ○○ 경험 때문"이라고 말할 수 있으면 준비된 것이고, 말할 수 없으면 아직 숫자만 있는 것입니다.

연봉은 회사가 정해주는 값이 아니라 양쪽이 근거를 교환해 도달하는 값입니다. 근거를 가진 쪽이 더 좋은 지점에서 만납니다.

참고 자료

• 인크루트, 「2026년 연봉협상 결과 조사」 (2026.2.12~20, 직장인 1,305명, 95% 신뢰수준 ±2.25%p) — 베리타스알파·경북일보 보도
• 잡플래닛, 2026년 연봉 인상률 관련 보도

본 글의 통계는 위 조사 결과를 인용한 것이며, 개별 기업·직무의 실제 수준과는 차이가 있을 수 있습니다.

유럽 채용 공고에서 "연봉: 회사 내규에 따름"이 사라지고 있습니다. EU 임금투명성 지침(Directive (EU) 2023/970)의 국내법 전환 마감일이 2026년 6월 7일이었고, 그날이 지났기 때문입니다.

그런데 상황이 정리된 것이 아니라 오히려 복잡해졌습니다. 그리고 대부분이 놓치는 사실이 하나 있습니다. 첫 보고서의 기준이 되는 것은 2026년 임금 데이터입니다. 즉 지금 이 순간 쌓이고 있는 급여 기록이 그대로 첫 공시 자료가 됩니다. 준비 여부와 무관하게 시계는 이미 돌고 있습니다.

무엇이 의무가 되나

지침의 의무는 세 단계로 나뉩니다 (출처: Mayer Brown, Trusaic).

채용 단계에서는 지원자에게 해당 직무의 최초 임금 수준 또는 임금 범위를 제공해야 합니다. 동시에 지원자의 과거 급여를 묻는 것이 금지됩니다.

재직 단계에서는 근로자가 임금 결정과 승진의 기준을 열람할 수 있고, 같은 일 또는 동일가치 노동을 하는 근로자의 성별 평균 임금 정보를 요구할 수 있습니다. 임금을 발설하지 못하게 하는 비밀유지 조항은 금지됩니다.

조직 단계에서는 성별 임금격차를 산출해 공시해야 합니다. 규모에 따라 시점과 주기가 다릅니다.

사업장 규모최초 보고이후 주기

앞의 두 구간은 2026년 임금 데이터를 기준으로 보고합니다 (출처: Ogletree). 2027년에 준비를 시작하면 늦는 이유가 여기에 있습니다.

27개국 중 4개국만 기한을 지켰습니다

전환 마감일까지 국내법 정비를 마친 회원국은 슬로바키아, 이탈리아, 리투아니아, 몰타 네 곳입니다. 독일, 프랑스, 네덜란드, 스페인, 스웨덴 등 다수 국가가 기한을 넘겼습니다 (출처: Morgan Lewis, Mayer Brown).

그렇다면 아직 법이 없는 나라에서는 미뤄도 될까요. 그렇지 않습니다. 미이행 상태에서도 두 가지 법리가 작동합니다.

구분현재 적용되는 법리

수직적 직접효력은 회원국이 기한 내에 지침을 이행하지 않았을 때 개인이 국가를 상대로 지침을 직접 원용할 수 있는 원리입니다. 공공부문 고용주에게는 국내법이 없어도 지침상 권리가 주장될 수 있습니다.

지침 합치적 해석은 민간에 적용됩니다. 법원은 기존 국내법을 지침의 취지에 맞게 해석해야 하며, 다만 법 문언에 정면으로 반하는 해석까지는 하지 않습니다.

5% 룰과 6개월

실질적인 압박이 되는 조항은 따로 있습니다. 보고서상 특정 근로자 그룹의 성별 임금격차가 5% 이상이고, 그것이 객관적이고 성 중립적인 사유로 정당화되지 않으며, 6개월 안에 시정되지 않으면, 근로자 대표와 함께 공동 임금평가(Joint Pay Assessment)를 실시하고 시정 조치를 이행해야 합니다 (출처: Ogletree, Mayer Brown).

여기서 놓치기 쉬운 것이 6개월이라는 유예입니다. 격차를 발견한 시점부터 시계가 돌고, 그 안에 해소하지 못하면 절차가 자동으로 시작됩니다. 발견 후 대응이 아니라 발견 전 관리가 필요한 구조입니다.

"객관적 사유"의 문턱도 생각보다 높습니다. 근속연수나 성과처럼 흔히 드는 근거도 성 중립적으로 측정되고 문서화되어 있어야 인정됩니다. 관행으로 운영해 온 보상 결정은 이 기준을 통과하기 어렵습니다.

진짜 무게는 입증책임 전환에 있습니다

이 지침에서 가장 강력한 장치는 공시 의무가 아니라 입증책임의 전환입니다. 근로자가 임금 차별의 일응(prima facie) 사실을 제시하면, 그때부터 차별이 없었음을 입증할 책임은 사용자에게 넘어갑니다 (출처: Mayer Brown, Trusaic).

이것이 실무에 주는 함의는 큽니다. 지금까지는 차별을 주장하는 쪽이 증거를 모아야 했습니다. 이제는 사용자가 "이 임금 차이에는 정당한 이유가 있다"를 증명해야 합니다. 기록이 없으면 그 자체로 불리해집니다.

공시 의무는 연 1회의 이벤트지만, 입증책임은 상시로 작동합니다. 임금 결정의 근거를 그때그때 남겨두지 않은 조직은 분쟁이 생겼을 때 방어할 수단이 없습니다.

제재: 공공조달 배제까지

제재는 회원국이 정하지만, 지침이 예정하는 범위는 다음과 같습니다 (출처: Trusaic, Mayer Brown).

• 영향받은 근로자에 대한 손해배상 — 소급 미지급 임금 포함
• 행정당국의 과징금·행정벌
• 공공계약 입찰에서의 배제

마지막 항목이 특히 무겁습니다. 공공 부문 매출 비중이 있는 기업에게 이는 벌금과 차원이 다른 리스크입니다. 임금 투명성이 인사 이슈가 아니라 사업 리스크가 되는 지점입니다.

유럽 취업을 준비한다면

구직자 입장에서도 협상 조건이 달라집니다.

• 급여 범위를 먼저 확인할 수 있습니다. 공고에 없다면 채용 절차 중에 제공받을 수 있는 정보입니다.
• 과거 연봉을 밝힐 의무가 없습니다. 이전 급여가 낮았다는 이유로 오퍼가 낮아지는 연쇄를 끊기 위한 조항입니다.
• 협상의 성격이 바뀝니다. 범위가 공개되면 "얼마를 원하는가"가 아니라 "왜 범위의 상단이어야 하는가"의 문제가 됩니다. 근거를 준비해 가는 쪽이 유리합니다.

정리: 공개가 아니라 설명 가능성입니다

이 지침의 본질은 숫자를 공개하라는 요구가 아니라 임금 결정의 근거를 설명 가능하게 만들라는 요구입니다. 범위를 공개하려면 범위가 있어야 하고, 격차를 정당화하려면 기준이 있어야 하며, 입증책임을 감당하려면 기록이 있어야 합니다.

유럽에 조직을 두고 있다면 다음 순서로 점검하는 것이 현실적입니다.

• 직무가 동일가치 기준으로 분류되어 있는지 확인하십시오. 이것이 없으면 격차 계산 자체가 성립하지 않습니다. 대부분 여기서 막힙니다.
• 임금 구간이 문서로 존재하는지 보십시오. 담당자 머릿속에만 있는 기준은 공개할 수 없습니다.
• 보상 결정의 사유가 기록으로 남는지 점검하십시오. 입증책임 전환 아래에서는 사후 설명이 아니라 사전 기록이 방어 수단입니다.

한국에서도 임금 공시와 격차 해소 논의가 이어지는 만큼 유럽의 시행 과정은 미리 볼 만한 사례입니다. 규제가 도입될 때 곤란해지는 쪽은 격차가 큰 조직이 아니라, 격차가 왜 생겼는지 설명하지 못하는 조직입니다.

참고 자료

• Directive (EU) 2023/970 (EU 임금투명성 지침 원문) — eur-lex.europa.eu/eli/dir/2023/970/oj
• Mayer Brown, "EU Pay Transparency Directive: Practical Briefing for International Employers" (2026.07)
• Morgan Lewis, "EU Pay Transparency Directive: The Deadline for Transposition Has Passed—What Now?" (2026.06)
• Ogletree Deakins, "European Commission Confirms the EU Pay Transparency Directive Implementation Deadline Remains 7 June 2026"
• Lewis Silkin, "EU Pay Transparency Directive 2026: no EU-level delay and no time for employers to wait" (2026.07)
• Trusaic, "EU Pay Transparency Directive Guide"

본 글은 공개된 법령과 위 자료를 바탕으로 정리한 일반 정보이며, 개별 사안에 대한 법률 자문이 아닙니다. 회원국별 국내법 이행 상황은 계속 바뀌므로 적용 전 최신 상태를 확인하시기 바랍니다.

공장 인력계획을 요청받으면 대화가 대개 이렇게 시작됩니다. "내년에 몇 명 뽑아야 하죠?" 그리고 답도 대개 이렇게 나옵니다. "작년에 50명이었으니 60명쯤이요."

이 방식이 문제인 이유는 틀린 숫자가 나와서가 아닙니다. 왜 그 숫자인지 설명할 수 없기 때문입니다. 물량이 바뀌었을 때 인원을 얼마나 조정해야 하는지도 답할 수 없습니다. 최근 제조 인력계획 방법론을 정리하면서 확인한 원칙들을 공유합니다.

원칙 1. 인원은 목표가 아니라 결과입니다

제대로 된 인력계획은 항상 같은 순서로 흐릅니다.

생산 물량 → 소요공수 → 소요인원

인원을 먼저 정해두고 거기에 물량을 맞추는 것이 아니라, 물량에서 출발해 인원이 도출되도록 만듭니다. 이 순서를 지키면 계획이 추적 가능해집니다. "왜 32명입니까"라는 질문에 "생산 1,200대 × 대당 표준공수 40시간 = 48,000시간이고, 1인당 연간 가용시간이 1,536시간이라 32명입니다"라고 답할 수 있습니다.

첫 단계는 대당 표준공수를 확보하는 것입니다. 이게 없으면 그다음이 전부 추정이 됩니다. 신규 제품이라 실적이 없다면 유사 제품의 공수를 벤치마크로 쓰고, 그 사실을 계획서에 명시해 두어야 나중에 실적이 쌓였을 때 교체할 수 있습니다.

원칙 2. 공수를 인원으로 바꾸는 공식

핵심 수식은 단순합니다.

소요인원 = 연간 소요공수 ÷ (연간 근무일 × 1일 근무시간 × 작업효율)

여기서 실수가 나오는 지점은 분모입니다. 많은 계획서가 명목 근무시간을 그대로 씁니다. 연 240일 × 8시간 = 1,920시간을 1인 가용시간으로 잡는 식입니다.

하지만 실제로는 셋업, 대기, 재작업, 교육, 회의가 있습니다. 작업효율 0.8을 반영하면 1인 실가용시간은 1,536시간입니다. 명목치를 그대로 쓰면 필요 인원을 20% 과소 산정하게 됩니다. 계획대로 뽑았는데 라인이 안 돌아가는 전형적인 원인입니다.

항목계산결과

원칙 3. 효율을 상수로 두면 첫해에 무너집니다

위 계산에서 효율 0.8을 모든 연도에 똑같이 적용하면 안 됩니다. 신설 공장의 첫해 효율은 그보다 훨씬 낮습니다. 미숙련 인력, 설비 셋업, 공정 안정화에 시간이 걸리기 때문입니다.

실무에서는 학습곡선을 반영해 연도별로 다른 효율을 씁니다. 예를 들어 1년차 0.70, 2년차 0.78, 3년차 이후 0.85처럼 단계적으로 올립니다. 같은 48,000MH를 두고 계산하면 차이가 이렇게 납니다.

• 효율 0.70 → 1인 1,344시간 → 36명
• 효율 0.85 → 1인 1,632시간 → 30명

같은 물량인데 6명, 20% 차이입니다. 안정화 이후 효율로 첫해 인원을 잡으면 가동 초기에 반드시 부족해집니다. 반대로 첫해 효율을 계속 적용하면 몇 년 뒤 인력이 남습니다.

그래서 인력계획은 단년도 숫자가 아니라 연도별 곡선으로 만들어야 합니다. 채용 계획, 교육 계획, 인건비 예산이 모두 이 곡선을 따라갑니다.

원칙 4. 간접인력을 직접인력의 %로 잡지 마십시오

가장 흔한 지름길이 "간접은 직접의 30%"처럼 비율로 처리하는 것입니다. 편하지만 틀립니다. 간접 기능마다 증가 양상이 다르기 때문입니다.

• 물량에 비례해 증가하는 기능 — 검사, 물류, 포장. 생산량이 2배가 되면 부하도 대체로 2배가 됩니다.
• 계단식으로 증가하는 기능 — 관리·감독직. 반장 1명이 15명까지 감당한다면, 16명이 되는 순간 1명이 더 필요하고 그다음 15명까지는 그대로입니다.
• 물량과 거의 무관한 기능 — 인사, 재무, 총무. 법인 규모에 따라 정해지지 물량에 연동되지 않습니다.

이 셋을 하나의 비율로 뭉뚱그리면, 물량이 늘 때는 검사·물류가 부족해지고 물량이 줄 때는 관리직이 남습니다. 기능별로 나눠 각각의 산정 논리를 붙이는 것이 원칙입니다. 손이 더 가지만, 물량이 바뀔 때마다 다시 짜지 않아도 됩니다.

원칙 5. 연동되지 않으면 계획이 아니라 스냅샷입니다

인력계획의 가치는 정확도보다 재현성에 있습니다. 물량 하나를 바꿨을 때 인원, 직무 구성, 인건비가 자동으로 다시 계산되어야 합니다. 그렇지 않으면 물량이 바뀔 때마다 처음부터 다시 만들게 되고, 실제로 대부분의 인력계획이 그렇게 폐기됩니다.

연동 구조를 만들 때 함께 넣어야 하는 것이 검증 규칙입니다. 최소한 다음 두 가지는 자동으로 확인되게 해두십시오.

• 합계 일치 — 세부 구분(직무별·부서별·고용형태별)의 합이 총원과 일치하는가. 반올림 때문에 어긋나는 경우가 많습니다.
• 부하율 — 소요공수 ÷ 보유공수가 100% 근처인가. 크게 낮으면 과잉, 크게 높으면 잔업이나 납기 지연으로 이어집니다.

그리고 요약표를 값으로 붙여넣어 두었다면, 원본이 바뀔 때 반드시 다시 집계해야 합니다. 보고서의 숫자와 모델의 숫자가 어긋나는 사고가 대부분 여기서 납니다.

정리: 인력계획은 숫자가 아니라 논리입니다

좋은 인력계획과 나쁜 인력계획의 차이는 인원 수의 정확도가 아닙니다. 그 숫자가 어디서 왔는지 되짚을 수 있는가입니다. 되짚을 수 있으면 물량이 바뀌어도 고쳐 쓸 수 있고, 경영진의 "왜 이만큼 필요한가"라는 질문에 답할 수 있습니다.

지금 인력계획을 만들고 계시다면 다음 세 가지를 점검해 보시기 바랍니다.

• 인원 숫자 하나를 골라 물량까지 거슬러 올라가 보십시오. 중간에 근거 없는 값이 나오면 그 지점이 계획의 가장 약한 고리입니다.
• 작업효율이 연도별로 다르게 적용되어 있는지 확인하십시오. 모든 해에 같은 값이라면 초기 연도 인원이 과소 산정되어 있을 가능성이 높습니다.
• 간접인력이 단일 비율로 처리되어 있는지 보십시오. 그렇다면 기능별로 쪼개는 것만으로도 계획의 신뢰도가 크게 올라갑니다.

인력계획은 결국 "몇 명 뽑을까"가 아니라 "이 물량을 이 품질로 만들려면 어떤 사람이 얼마나 필요한가"에 답하는 작업입니다. 질문을 바꾸면 계획의 구조가 바뀝니다.

이력서를 AI로 쓰는 것이 이제 예외가 아니라 기본값이 되었습니다. 문제는 채용하는 쪽도 그 사실을 이미 알고 있다는 점입니다. 그래서 질문이 "AI를 써도 되나요"에서 "어떻게 써야 손해를 보지 않나요"로 옮겨갔습니다. 2026년에 나온 조사 데이터를 놓고 보면, 이 질문의 답은 생각보다 명확합니다.

숫자로 본 현재 상황

먼저 지금 어디까지 와 있는지 보겠습니다.

• 구직자의 약 65%가 지원 과정에서 AI 도구를 사용합니다. 기업 조사, 커버레터, 면접 준비까지 포함하면 70%를 넘는다는 조사도 있습니다.
• 국내에서는 2025년 제출된 자기소개서의 약 64.4%가 생성형 AI로 작성된 것으로 추정됩니다. AI 사용이 의심되는 자소서는 2024년 대비 75.6% 증가했습니다.
• 채용 담당자의 약 3분의 1이 AI로 쓴 이력서를 20초 안에 알아볼 수 있다고 답했습니다.
• Resume Now의 2025년 조사에서 고용주의 62%가 개인화되지 않은 AI 이력서를 탈락시킨다고 답했고, 약 20%는 AI 사용 자체를 탈락 사유로 봅니다.

(출처: Resume Now, Enhancv, 링커리어 커뮤니티 정리 자료)

한 가지 전제를 달아두겠습니다. 이 수치들 상당수가 채용 서비스 업체의 자체 조사라 표본과 해석에 편향이 있을 수 있습니다. 정확한 소수점보다는 방향을 보시는 게 맞습니다. 그리고 그 방향은 분명합니다. 쓰는 사람도 늘었고, 거르는 쪽도 늘었습니다.

기계는 좋아하고, 사람은 싫어합니다

여기서 대부분이 놓치는 구조가 있습니다. 채용 과정에는 판단 주체가 둘입니다.

1차 스크리닝은 기계가 합니다. ATS나 자동 랭킹 시스템은 직무기술서와의 키워드 일치도, 문장 구조의 명확성, 형식의 일관성을 봅니다. AI로 다듬은 이력서는 이 항목들에서 오히려 유리합니다. 문장이 깔끔하고, 용어가 표준적이고, 구조가 정연하기 때문입니다.

그런데 최종 판단은 사람이 합니다. 사람이 보는 기준은 정반대입니다. 채용 담당자는 "이 사람이 실제로 무엇을 했는가"를 찾습니다. 매끄럽지만 구체성이 없는 문장은 이 단계에서 즉시 걸립니다.

그래서 AI로만 쓴 이력서는 서류는 통과하고 그다음에 무너지는 패턴을 보입니다. 많은 분들이 "서류는 붙는데 면접에서 떨어진다"고 느끼는 이유가 여기에 있을 수 있습니다.

진짜 위험은 면접에 있습니다

국내 조사에 따르면 채용 담당자의 52.4%가 이미 실무에 AI를 도입했고, 자기소개서를 기반으로 꼬리 질문이 자동 생성되는 경우가 늘고 있습니다 (출처: 링커리어 커뮤니티 정리 자료).

이 변화의 의미가 큽니다. 예전에는 자소서에 다소 부풀린 표현이 있어도 면접에서 그 부분이 지목될 확률이 낮았습니다. 지금은 시스템이 자소서에서 가장 검증이 필요한 문장을 골라 질문으로 만듭니다.

AI가 쓴 문장은 이 상황에서 특히 취약합니다. "데이터 기반 의사결정을 통해 프로세스를 최적화했습니다" 같은 문장은 읽기에는 좋지만, "어떤 데이터였고, 무엇을 어떻게 바꿨고, 결과가 어땠나요"라는 질문 앞에서 뒷받침할 실체가 없으면 그대로 무너집니다.

덧붙이자면, '탐지기를 피하는 방법'을 찾는 접근은 권하지 않습니다. 탐지 도구의 정확도는 아직 논쟁적이라 그것만으로 탈락시키는 기업은 많지 않습니다. 실제 탈락은 탐지가 아니라 면접에서의 검증 실패로 일어납니다. 회피 기술에 쓸 시간을 내용을 채우는 데 쓰는 편이 효율이 훨씬 높습니다.

그래서 어떻게 나눠 써야 하나

AI를 쓰지 말라는 이야기가 아닙니다. AI가 잘하는 일과 사람이 해야 하는 일이 명확히 갈린다는 것이 핵심입니다.

AI에게 맡겨도 되는 것반드시 본인이 해야 하는 것

순서도 중요합니다. AI로 초안을 만든 뒤 사실을 채워 넣는 방향은 잘 작동하지 않습니다. 매끄러운 문장이 먼저 생기면 거기에 맞춰 경험을 끼워 넣게 되고, 결과적으로 실제와 미묘하게 어긋난 이력서가 나옵니다. 반대로 본인이 사실을 먼저 나열하고 AI에게 다듬게 하는 순서가 안전하고 결과도 좋습니다.

담당자가 실제로 걸러내는 신호

서류를 검토하는 입장에서 눈에 띄는 패턴은 대체로 이런 것들입니다.

• 모든 항목의 문장 길이와 리듬이 균일합니다. 사람이 쓴 글은 중요한 부분에서 길어지고 덜 중요한 부분에서 짧아집니다.
• 동사가 화려한데 목적어가 없습니다. "주도했습니다", "혁신했습니다"는 있는데 무엇을 주도했는지가 없습니다.
• 회사 이름만 바꾸면 어디에나 낼 수 있습니다. 지원 회사의 사업이나 직무 맥락이 한 줄도 안 나오는 경우입니다.
• 수치가 지나치게 깔끔합니다. 실제 업무 수치는 30%, 50% 같은 반올림된 숫자로 잘 떨어지지 않습니다.

공통점은 하나입니다. 본인만 쓸 수 있는 내용이 없다는 것. AI가 만든 문장은 정의상 누구나 쓸 수 있는 문장이기 때문입니다.

정리: 도구가 아니라 재료의 문제입니다

AI 사용 여부는 이제 변별력이 없습니다. 65%가 쓰고 있으니 쓰는 것 자체로는 앞서지도 뒤처지지도 않습니다. 차이를 만드는 건 AI에게 무엇을 주었는가입니다. 빈 상태에서 "이력서 써줘"라고 하면 누구나 쓸 수 있는 글이 나오고, 본인의 사실을 충분히 주면 본인만 쓸 수 있는 글이 나옵니다.

이번 주에 해보실 만한 것 두 가지를 제안합니다.

• 지금 이력서에서 문장 하나를 골라 "그래서 구체적으로 뭘 했는데?"라고 세 번 물어보십시오. 세 번째에서 막히면 면접에서도 막힙니다. 그 문장부터 고치시면 됩니다.
• AI에게 이력서를 주고 예상 꼬리 질문 10개를 뽑아달라고 하십시오. 채용 쪽에서 실제로 하고 있는 일이므로, 같은 도구로 미리 점검하는 것이 가장 정확한 대비입니다.

결국 이력서는 잘 쓴 글을 겨루는 자리가 아니라, 검증을 견디는 사실을 모아두는 자리입니다. AI는 그 사실을 정리해 주는 도구이지, 사실을 만들어 주는 도구가 아닙니다.

지원서를 넣고 사흘 만에 불합격 통보를 받아본 적이 있으실 겁니다. 사람이 읽고 판단한 걸까요, 아니면 시스템이 걸러낸 걸까요. 지금까지는 알 방법이 없었습니다. 2026년은 그 질문에 처음으로 제도적인 답이 생기는 해입니다. 한국은 이미 1월에 규칙이 발효됐고, 유럽은 8월 2일이 분수령입니다. 채용을 하는 쪽과 받는 쪽 모두에게 실질적인 변화입니다.

한국은 이미 시작됐습니다

「인공지능 발전과 신뢰 기반 조성 등에 관한 기본법」(이하 AI 기본법)이 2026년 1월 22일 시행되었습니다 (출처: 법률신문). 이 법의 핵심 장치가 '고영향 인공지능'이라는 분류인데, 국민의 권익과 안전에 큰 영향을 주는 10개 영역을 지정해 더 엄격하게 관리합니다.

그 10개 영역은 에너지, 먹는 물, 의료, 원자력, 범죄 수사, 채용, 대출 심사, 교통, 공공서비스, 교육입니다. 채용이 의료나 범죄 수사와 같은 급으로 분류되어 있다는 점을 눈여겨볼 필요가 있습니다. 개인의 생계가 걸린 결정이라는 판단입니다.

실무적으로 가장 중요한 건 사전 고지 의무입니다. 제품이나 서비스가 고영향 AI 또는 생성형 AI를 기반으로 운용된다는 사실을 이용자에게 미리 알려야 합니다. 알리는 방법도 정해져 있습니다. 제품·계약서·사용설명서·이용약관에 기재하거나, 서비스 화면에 표시하거나, 별도로 게시하는 방식입니다 (출처: 참여연대 공익법센터, 법률신문).

쉽게 말해 "AI가 심사에 관여한다는 사실을 숨긴 채로 쓸 수 없다"는 뜻입니다.

유럽은 8월 2일이 분수령입니다

EU AI Act는 채용 AI를 Annex III 고위험 시스템으로 분류합니다. 신용평가, 생체인식, 입학 평가·학습성과 평가와 같은 묶음입니다. 원래 이 고위험 의무는 2026년 8월 2일부터 적용될 예정이었습니다.

그런데 유럽집행위원회가 2025년 11월 19일 '디지털 옴니버스(Digital Omnibus)' 개정안을 통해 고위험 AI 준수 시한을 2027년 12월 2일로 약 16개월 연기하자고 제안했습니다. 산업계의 준비 부담을 이유로 든 것입니다.

문제는 이 연기안이 아직 확정되지 않았다는 점입니다. 2026년 4월 28일 브뤼셀에서 열린 2차 정치적 3자 협상(트릴로그)이 약 12시간의 마라톤 논의 끝에 합의 없이 결렬되었습니다. 옴니버스가 8월 2일까지 공식 채택되지 않으면, 고위험 AI 의무가 원안대로 적용될 가능성이 있습니다 (출처: AI매터스, 한국IT산업뉴스).

한편 투명성 의무(제50조)는 연기 대상이 아니며 8월 2일 예정대로 시행됩니다. 이 글을 쓰는 7월 말 현재 옴니버스의 최종 채택 여부는 확정되지 않았으므로, EU 채용에 관여하시는 분이라면 8월 초 상황을 반드시 다시 확인하시기 바랍니다.

구분한국 AI 기본법EU AI Act

구직자 입장에서 실제로 바뀌는 것

규제의 문장은 기업을 향하지만, 효과는 지원자에게 돌아옵니다. 앞으로 채용 공고나 지원 절차 안내에서 AI 활용 고지 문구를 보게 될 가능성이 높습니다. 그걸 그냥 넘기지 마시고 다음을 확인해 보시기 바랍니다.

• 어느 단계에 쓰이는지 — 서류 스크리닝인지, 영상면접 분석인지, 인적성 채점인지에 따라 준비 방식이 완전히 달라집니다.
• AI가 단독으로 결정하는지, 사람이 최종 판단하는지 — 고지 문구에 "참고 자료로 활용" 같은 표현이 있으면 사람이 개입한다는 뜻입니다.
• 이의 제기나 재검토 절차가 있는지 — 안내에 명시되어 있다면 실제로 활용할 수 있는 권리입니다.

다만 현실적인 조언을 덧붙이자면, "AI를 뚫는 요령"을 찾는 방향은 권하지 않습니다. 키워드를 기계적으로 채워 넣거나 흰 글씨로 텍스트를 숨기는 식의 접근은 최근 시스템에서 대부분 걸러지고, 걸렸을 때의 손실이 얻는 것보다 훨씬 큽니다. 규제가 생기는 방향은 오히려 "과정을 투명하게 공개하라"이므로, 직무기술서의 언어를 정확히 읽고 그에 맞는 사실을 쓰는 정공법의 가치가 올라갑니다.

HR 담당자가 이번 주에 점검할 것

채용에 AI 도구를 쓰고 있다면, 규제 대응의 출발점은 도구 자체가 아니라 현황 파악입니다.

• 어떤 도구가 어느 단계에서 쓰이는지 목록을 만드십시오. ATS의 자동 랭킹 기능처럼 도입 당시에는 'AI'로 인식하지 않았던 기능이 포함되는 경우가 많습니다.
• 지원자 안내 문구에 고지가 들어가 있는지 확인하십시오. 채용 공고, 지원서 접수 화면, 개인정보 처리방침 중 어디에 넣을지 정하고 문구를 통일해야 합니다.
• 벤더 계약서를 다시 보십시오. 규제 대응 책임이 도구 공급자와 사용 기업 중 누구에게 있는지 명시되어 있지 않은 계약이 많습니다.
• 사람의 최종 검토 기록을 남기십시오. "AI가 걸렀지만 사람이 확인했다"는 사실은 기록이 있어야 증명됩니다.

정리: 규제보다 신뢰의 문제입니다

이번 변화의 본질은 "AI를 쓰지 말라"가 아니라 "쓴다면 밝히라"입니다. 한국은 사전 고지 의무로 이미 시행 중이고, 유럽은 8월 2일을 앞두고 연기 여부가 아직 확정되지 않았습니다.

실무자와 구직자 모두에게 권하고 싶은 것은 두 가지입니다.

• 구직자 — 지원하는 회사의 채용 안내에서 AI 활용 고지를 찾아보십시오. 있으면 어느 단계에 쓰이는지 확인하고, 없다면 그 자체가 그 회사의 채용 프로세스 성숙도를 보여주는 신호입니다.
• HR 담당자 — 우리 회사 채용 과정에서 AI가 관여하는 지점을 한 장으로 정리해 보십시오. 이 목록이 없으면 어떤 규제 대응도 시작할 수 없습니다.

채용은 회사가 사람을 평가하는 자리인 동시에, 지원자가 회사를 평가하는 자리이기도 합니다. AI를 어떻게 쓰고 어떻게 밝히는지가 앞으로 그 평가의 항목이 될 것입니다.